海底捞你学不会读后感
认真品味一部名著后，相信大家都有很多值得分享的东西，现在就让我们写一篇走心的读后感吧。那么你真的会写读后感吗？以下是小编整理的海底捞你学不会读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
海底捞你学不会读后感1
《海底捞你学不会》这本书经常听别人提起，本月的黑马学堂，刘涛老师在讲《高绩效团队建设》的时候，也极力推荐这本书，听说这本书的作者黄铁鹰老师也专业从事商业案例研究，海底捞也成为《哈佛商业评论》20xx年唯一的中国商业最佳案例研究奖。
这本书如此有名，我以为写了很深刻的道理，很神秘的管理，其实读下来，不过是一个个小小的例子，综合起来，就是如何对别人好：海底捞作为企业如何对员工好，员工作为服务者如何对顾客好。读完这本书，有三点体会：
一、要有鼓励创新的环境
创新是一个非常了不起的事，其实，在服务过程中，处处有创新，主要是鼓励这样的事，在公司形成这样的制度和氛围，再加上相应的激励措施，每一个人都会积极创新。在服务行业，创新没有那么难，只要从心底为客户着想就好；但也没那么简单，毕竟客户是陌生人。所以，大环境非常重要，每天高喊提高服务质量，那么如果员工为了提高服务质量，花费了自己的时间和精力，有没有鼓励？花费了公共资源，有没有支持？
这里我想说两个小例子。悦生活物业公司一直都在倡导贴心服务，和业主交朋友，我们也知道这样诚心诚意为业主着想的例子，比如东方纽蓝地二期的项目主管杨卫平在给外出业主浇花的时候，顺便把洗碗池的碗洗了，这一点让业主非常感动。我们会帮什么人洗碗？亲人和朋友，杨主管就做到了。如果悦生活物业公司着力营造这样一种氛围，大家都像杨主管学习，而且在这个过程中如果员工花费了公共资源或者有了经济损失，公司承担，因为保洁保安的收入不高，这样他们的积极性就会非常高。
再说一个反面的例子，一次我在包头的一个利客便利店买一箱牛奶，我虽然是微信支付，但希望多支付两元，让店员给我两元零钱，因为我要去坐公交车，结果店员说他没有这个权利给我零钱，而且店里零钱也不多。我问他,你手头有吗？我和你私人换，他说没有。过程中他始终冷冰冰的，就在此刻有一个店里的督导来巡店，我把情况说了一遍，她虽然自己给我换了，但是她表示很不耐烦，因为她也的确很忙。我当时体验非常不好，以后再也不想去利客了。立刻就想起了安达便利店，虽然咱们的店员都会接受培训，服务也一直很好，但是类似的问题应该无法避免，那么是不是有一种制度或者营造一种氛围，坚决避免顾客受冷遇这样的问题。
好的企业文化能最大限度激发人的善，海底捞的文化就是与人为善。公司把员工当家人：吃的好住的好，给外地员工留守在老家的孩子建设寄宿学校，给父母每个月寄生活费，组织家长旅游，设立夫妻房……员工把顾客当家人：顾客想到的想不到的，服务员绞尽脑汁在想，就拿送小礼物来说，有的服务员发现客人可能是老师，就送笔；有的服务员愿意为了满足顾客的要求，自己打车出去买火锅店没有的菜；有的服务员能想到给孩子一个隔热碗……这些心底的想法，不是服务，是想着别人好，想着怎么让别人舒服。这是亲人或者朋友的立场。
二、任何的高级体验都是综合作用力
书中说到，企业竞争从来没有一剑封喉一招致胜的法宝，虽然海底捞的服务非常好，创新也多，但如果火锅本身不好吃呢？如果菜品不新鲜呢？没有综合配套，再热情的服务也是白搭。
任何的高级体验都是综合作用力，海底捞在用餐前、用餐中以及用餐后的综合体验都是很好的。用餐前如等座时候的美甲、擦鞋、免费果盘等服务，用餐中如皮筋、眼镜布、手机套等，用餐后如拜访顾客、送小礼物等。这是顾客可以看得见的，在看不见的地方，海底捞为了保证食品来源安全，在内蒙古设立自己的屠宰场，用洗菜机保证蔬菜没有农药残留，自制鸡精等。
三、授权是最好的激励
好的制度能提高工作效率，但在服务行业，有些制度反而会遏制员工的积极性，无法发挥主观能动性。作者一再强调，花钱雇人的手最傻，海底捞的老板张勇，他懂得花钱雇别人的心。
如何让员工一心一意为公司想，其中有一项就是授权。
我们探讨一个企业的文化和制度，其实是在说，这个企业中老板与员工的关系是什么？企业中每个人的感觉是什么？
在海底捞，人与人之间是亲人，但每个个人都是管理者。每一个人都知道自己的职责，但是在需要的时候可以立刻转换角色，一个会计会去洗碗，一个门童会去收拾桌子，一个清洁工会去帮顾客点菜……想起黑马学堂刚刚学到的好的团队要“协同补位”，无疑，海底捞做到了。而且，关键时刻，每个人都有权利做出决策，决策成本公司支付。
最近在樊登读书会听了一本书《盗火》，说到海豹突击队的训练，每一个队员在关键时刻会转换角色，谁知道该在哪一刻突然要指挥全队，那么就成为队长，大家都会配合补位，协作非常紧密。当然，海豹突击队是经过非常严苛的训练，训练一个队员需要花50万元，海底捞员工之间虽然没有协作得像海豹突击队那么紧密，但却朝那个方向在发展，根本原因，是让员工有主人翁的意识，还要让员工有主人翁的权利。
制度与流程在保证质量的同时，压抑了执行者最值钱的部位——大脑，要让员工大脑起作用，要给他们权利。作者总结得非常好。即便不在服务行业，现在很多行业，尤其是新兴行业，大部分有才华的员工都得到了老板的授权，充分发挥自己的主观能动性。田品文化传媒公司虽然人少，但现在也是一环扣一环，每一个员工都得到了充分授权，大家大部分时间知道自己要做什么事，不过远远不够，在如何进一步提高员工的积极性、如何管理好员工的心这个问题上，我们还有很远的路要走。
海底捞你学不会读后感2
由于时光关系，间断且粗略的看完此书，作者黄铁鹰透过种种平凡的故事以及对海底捞一线员工的采访等，记录下许多海底捞员工在工作过程的一些日常锁事，让此书具有吸引力及影响力，并有足够的让人能快速的理解渗透力。
透过此书的六章分类，让我从海底捞员工的角度感受到了该企业的伟大与尊敬，让生活中平凡的我们有了自信的开始，并且让我更有了一个与我们华森家人一齐为企业创造百年品牌的信仰而增添了更大的动力。
首先，从第一章，海底捞企业“把我们当人看”这一节中，讲述了海底捞张勇总经理把他们的一线员工当家人看待，透过人与人感染爱的传递，把企业对他们的关心帮忙，让他(她)们从贫穷的农村中，来到都市生活中的一系列改变，乃至对一线员工家庭的一些关心、关怀;给予更多的是温暖。并且让所有的员工都掌握了海底捞的授权，他们的差异化管理，让我们不得不值得去学习与鉴赏;他们从上至下的信作任及独特的管理与爱，以及一系列的晋升机制;让人有一种情绪简单工作的状态，如果不努力工作，不奋发图强，那怕是一丝懈怡，那将好像成为生活的垃圾。所以，就像他们普通员工说的一句话：“只要努力，我的人生就还有期望”。
第二章，“双手改变命运”;作者利用一件四川人打麻将的例子，形象生动的描绘了工作中的一些态度及方法;在此节中，说明了我们工作中的一些处理态度，以及对生活及工作的坚持，也许你在前进的路途中没有成为“逃兵”，只要你坚持做一件你信仰有价值的事，那就成就了一份伟大的事业。而且在此节中，也告诉我们，其实工作中不能只看学历，就应以经验为主，只要你坚持你的梦想，你的目标，前进的方向就不会受你一时的困难所阻挠。
第三章，“不要丢了西瓜”;这一节中透过一些同行的刁难以及一些难缠的客人的故事，以及一些同事的工作授权，让我们体会了海底捞应对问题的一些方法;其实这一节也令我感到我们企业此刻所面临的问题及表相;从某种角度看，其实故事的人都不让人理解，让人痛恨;但是看看海底捞的解决方案，我们真的就应学习，而不是找一些无谓的理由及逃避困难的借口，我们就应在问题中找答案，而不是在答案中找问题;虽然在工作中有些客户认为他们就是上帝，我们做一些卑微工作为他们服务，原因我个人觉得很简单，那就是你没有真正让他感受到你价值的存在，没有把你的事业做得让人崇拜的高度。唯有你提升自我，提升团队的实力，你才有本钱，才有底气让人信服。
第四章，“海底捞的危机”;这一节看了好像与我们公司存在有同样的经历;我们公司也有类似的状况，员工的用心性差，包括此刻也超多存在，其实不是制度及流程的问题，关键是我们对公司一线员工的真正需求没有关心、关爱到位，没到达人之所想，人之所需;而在我们极少部分的领导层下大功夫，那样的作用相对提升空间较少;透过我们目前早会的一线员工参与，我们务必让所有的员工都把激情发挥出来，让他们有同样的时光内创造更多的价值与拥有更多的物质财富。至少流程及制度，如果对于一般有自觉有信仰的人来说，其实，80%的制度是不管人的，只有20%的人才会强迫去适应这些所谓的制度问题;鉴于这种状况，我们就就应像海底捞学习，不是一路人，我们就就应坚决拿下，果断处事，让公司拥有更多的正能量。
第五章，“张勇其人”;这一节体现了海底捞张总的人性优点，以及对事情的完美向往;根据这一节的故事情节，联想到我们企业魏总的处事以及他对我们乃至对社会大爱，这也注定我们感恩社会的心不变;所以，这天我们企业的一些小成就，与我们的魏总思想有着很大的关系;透过对这一节的认识，我们更有信心，更有能量在魏总的领导下，以大家平常做的一件事，组合成就是一件我们所要实现的事业—成为中国装饰行业第一百年品牌;为此，我做为华森的一员感到骄傲与自豪!
第六章，“海底捞你学不会”，这一节主要总结了，海底捞是服务于客户，企业服务于员工的一种思想;透过以上的种种表现，我也有信心，有信念为我们的企业奉献我的青春;相信我们华森的每一位家人也会像海底捞的员工一样，自发自强的为企业，为每一件小事做得淋漓尽致;有一天，我们也会像全世界说，“华森魂你学不会”!
总结了以上几个章节，我个人觉得，我们在奋斗的经历中，也许我们有很多的困难与挫折，只要我们像海底捞员工一样有那种坚忍不拔的精神，我们一向持续热情的正能量!明天的华森，就是超越海底捞的奇迹!努力前进是我们向上的使命!
海底捞你学不会读后感3
放下刚刚看完的《海底捞你学不会》这本书，总有一句话在我心里萦绕：“如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃；服务会影响顾客的味觉！什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。”这句话是海底捞的老板张勇说的。是的，对于很多企业来说，能做到让顾客满意已经算是不错的了。但是在海底捞，他们并没有停留在这个阶段。对于他们来说，让顾客放心是三流的服务，让顾客满意是二流的服务，让顾客感动才是一流的服务。看完本书甚至让我立马有去海底捞一探究竟的冲动，也许很快就会去吧。^_^其实自己现在从事的客服岗位，也是服务类的工作，所以在书中的故事中经常能找到共鸣，受到启发。回想自己曾经在工作的过程中遇到的人和事，也许换个角度去沟通、去思考，结果会截然不同。
拿到《海底捞你学不会》这本书，一看到这个书名就感觉一头雾水，以前只听说过海底捞是个火锅店，但是为什么要学海底捞？并且怎么可能学不会呢？带着疑问，我读了这本书，心中的疑问也渐渐有了答案。
在看的过程中，随着缓缓的深入，我觉得海底捞的案例一般可以分为三个视野：一是管理者的视野；二是员工的视野；三是顾客的视野。
第一，从经营管理的视野来讲，海底捞文化的实质是充分调动员工的工作积极性，让员工把海底捞当成自己的家，发挥员工的主人翁精神。目前很少的企业领导者有要与员工共享企业进步的胜利成果的想法和气度，但我想不论在哪个企业，如果能让员工坚信明天公司的收获也有自己的一份，相信大家都会竭尽全力去工作的，这就是很多老板画饼的目的。而如果今天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。这样员工就看到了自己未来的希望，并且把自己未来的希望和公司未来的发展紧紧地联系在了一起，员工就会坚持努力工作，为公司作出更大的贡献。
第二，站在员工的视野考虑。海底捞提供的一些服务甚至能用“变态”来形容，但是这也体现了海底捞员工的可怕和素质，和他们那种发自内心的想做好自己本职工作的欲望。海底捞的员工可以有用自己的名义为顾客打折免单送东西的权利，他们良好的服务态度，转动脑筋让顾客满意的积极做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的岗位上，他们同样能做出创新，做出令人称赞的口碑。这是为什么，是管理者的.经营方式感动了他们，还是渴望做好自己的工作，为自己的发展努力，这些值得我们思考。
第三，顾客的视野，如果你要吃火锅，你会去海底捞么？你去过一次还会再去吗？我相信大部分人心里已经有了答案。无论海底捞的服务是“变态”也好，是“完美”也好，他能得到这么多人的认可，总有被认可的原因。张勇说：“只有员工幸福了，才能让顾客幸福”。回到开始的问题，为什么要学海底捞？因为海底捞的成功是每个企业都向往的，因为海底捞的管理机制是独特的，是人性化的，是能够让员工幸福的，是能够让顾客幸福的。怎么可能学不会？因为管理是一门艺术，管理是买不来、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自己悟。引用作者的一句话“自己企业的病，只能自己治”。
总结以上三点，结合我自己读这本书的感受，我认为海底捞的成功的原因如下：
首先，海底捞的员工大多都是刚从农村来的，具有吃苦耐劳的品质，而且非常质朴，单纯。这群人具备了被感情深深打动的前提条件。（这和张勇最开始的用人定位非常相关，也造就了今天海底捞成功的最基本条件。）
其次，员工没有把海底捞当工作的单位，而是自己的家。海底捞不但给员工在同行业最好的物质条件（住宿，工资，福利），更是知道什么时候更关怀员工。你的老板有没有直接给你的父母寄钱，探望你的父母？你的老板有没有在你生病的时候主动帮你请假，给你送药送饭？你的老板有没有在你需要钱的时候主动的把钱送到你面前？你的老板有没有了解过你的家庭背景，在你需要帮助的时候伸出双手？这些感情上的触动比物质更能感动人。
再次，一个知道如何用心照顾顾客，关怀员工的海底捞创始人张勇，从最底层做起，稳扎稳打的一步步打拼，并坚持把这种文化很好的传承下去，以至于现在这种文化已经根深蒂固的成为了海底捞和海底捞全体员工心理的一部分。书中并没有提到员工应该怎样按公司的流程与制度去服务好每一位顾客，而是通过各种各样案例来说明员工发自内心的，把海底捞当成自己的家，为自己的家贡献出最大的努力，流露着幸福的笑容，用打麻将的精神去工作。如果换成快节奏的扩张，加上资本市场的推动，我认为是很难做到现在这样的。
总之，海底捞成功的精髓在于难以复制的服务，以及已经渐渐形成的非常庞大且颇具影响力的企业文化和氛围。如果说今天海底捞的成功是全体员工卖力的结果，那我们必然要从张勇的思路正确说起，他可能不需要专业的管理知识，可能不需要丰富的经商经验，但他通过卖出一串串麻辣烫学来的对消费心理的深刻理解和洞悉人性的能力是成功的关键！换句话说，就算其它的火锅店把海底捞的员工和干部挖过去，也肯定达不到海底捞的经营效果，因为海底捞成功绝不仅仅是源于一个优秀的经营模式或者经营理念，而是深入人心无法复刻的企业文化和张勇这个创始人！
海底捞你学不会读后感4
海底捞在许多顾客心目中的形象非常好，而这些好形象是谁给顾客的呢？显然是海底捞的员工，那员工为什么会心甘情愿的给顾客这个好的服务呢？
书中提到：员工能快乐的工作，是让顾客真正感到满意的重要保证；我记得在江苏某三线城市出差的时候，和一个加盟商的专柜店长聊天，店长告诉我，她们的老板是整个闪场最坏最抠的老板，两个销售能手都走了，她也想走了；这样的店铺里面的店长和员工工作得如此不快乐，试想她们怎么会好好服务她们的顾客呢？
海底捞是怎么做到的呢？
海底捞的老板叫张勇，他不忍心让农村来的服务员，在人生地不熟的地方住得太远，又不忍心像很多餐馆老板那样，让他们住在城里人不住的地下室，就给员工在店铺附近租正规的小区楼房，如7000元/月的三居室，然后安排阿姨和宿舍长，比学校的集体宿舍得还要好；培训这里暂时不说，在工资上，海底捞的员工比别的的火锅店要多出三四百块每个月；相当是同行业最高的；给员工租房子这一点我不说，很多服装品牌和加盟商们做不到，据我所知，雅莹是有给员工租房的，虽然只是在店多的城市有一套大房，那也不错了；说说薪资的事情，加盟客户A和说人员不稳定，业绩下滑，让我帮忙想想办法，我提出要去他的店铺了解一下情况，看能不能找到可提升的点，
首先让店长们给了我一竞争品牌和自己品牌的薪资福利表，从那张表单上可以看出，10多个品牌中，A客户的品牌店铺底薪800元，再高的品牌是1250元，最低的是700元，提成系数上，A客户定的是2个百分点，最高的品牌是3.5个百分点，最低的品牌是1。8个百分点，员工待遇整体排在中等偏下的水平，而店铺月销售也排在中等偏下的水平，正好和员工收入成正比，很有意思的事情。
我和A客户讲，你要给员工提高底薪和提成系数才行，不然我的培训起不了太大的作用，他转弯抹角的说了这些那些，其意思就是：我给这个钱，她们要干活，给多一些，她们还是干这些活，何必多开工资呢？浪费钱嘛，再说了，还有提成更低的品牌呢！
我心里很想骂他的，就他那德性，没什么指望，小农民意识，生怕自己的员工工资拿高了，于是给他一套销售数据分析的东西，简单培训了一下搭配和连带销售就提前回来了。
这此，我为什么要让给员工加底薪和提成系数呢？好处如下；
1。除了让销售能手拿到更多的钱，更愿意留下来，还有一个重要的原因，就是可以吸引别的品牌更优秀的人才过来本品牌工作，相信大家应该知道“1000金买一只死掉的千里马的头”这个故事；员工与员工之间，很多是认识的，常有人说：“***品牌月工资那么高，我也要去”；“***品牌提成那低，我才不去呢”
2。你想你品牌销售第一，你就要用当地最好的人才，给出当地最好的薪资待遇和工作环境；只有这样，你才能离销售第一更近一些，不要指望做到销售第一了，再给员工发奖金，靠你现有的员工怎么做第一呀？她能做第一就不会在你家呆着了；
3。保证你那里略为优秀一点的员工不被别人挖走，我有个朋友做HR的，到各个商场专柜去留意好一点的员工，直接冲进去就悄悄和人家说，我是***品牌的，去我们那上班吧，底薪多少，提成几个点，这是我电话，你下班打给我；这种办法挖到了许多人，唯独有一个品牌的人挖不到，据说提成系数是4个点，全国最高的；
4。不要怕员工多拿钱，你要知道，她多拿1000块的提成的时候，你的帐户上至了多赚了20000块，怕员工多拿钱，就是怕自己多赚钱，你说你是聪明还是傻呢？
王石在给《海底捞》写序时提到一个案例：
20xx年1月5号，小亨利。福特的公司宣布将工作时间减少至8小时，同时翻倍地将工资提高到每天5美元，他希望员工的收入应该足以享受自己生产的产品，公司为此需要多支付1000万美元。有经济学家批评他“把《圣经》的精神错用在工业场所，拿博爱主义做幌子来争取人心”。
那一年，福特公司的利润增加200%达到了3000万美元，并且拓展了汽车的消费人群，深刻地改变了一个行业的生态，也彻底改变了美国的国家精神。
另外一个客户B，经营着一个品牌6家店，商场专柜各3家，开到6家店，她差不多用了七八年，有些店长很早就跟着她，就是说，做了五六年，还是个店长，而她自己呢，一直是操劳着各个店铺的事情，辛苦得不行。
1年前，我去她的每个店走访过，发现她的员工工资都给得不低，只是店长们不算高，于是我让她设立店长的晋升通道，把两店优秀的老店长提升做了督导，各负责三家店铺的营运，并给她做了一套店长-督导-销售经理的薪资体系，再给了她一套销售数据的东西，VIP本身做得不错，只说了几个重点，再给了一些另外的培训。
两名督导在薪资大幅上涨之后，从别的品牌引进了1名优秀的店长和好几名销售能手，业绩呈现稳步上升的态势；更重要的是：6家店铺在两名督导的打理下，客户B完全不用操心，整个人没事干了，今天她找到我，说想把某一线女装在当地的代理权接过来，因为手上有人了。
听到这里，我感到非常的欣慰，客户B从提高员工待遇这一点上，突破了她多年没有突破的瓶颈，可以实现多品牌运作了。
今天和无锡一朋友聊天，朋友说无锡的一个大代理商那里，去年很多骨干员工集体离职，原因是当初承诺的没兑现，今天业绩整体下滑。
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